Organisationskultur und ihr Wandel in Expertenorganisationen

 

Organisationskultur – ein sehr oft benützter und gleichzeitig konkret sehr schwer einzuordnender Begriff. Was verstehen Sie unter Organisationskultur und welche Funktion erfüllt sie aus Ihrer Sicht - speziell in Non-Profit- und Expert/inn/enorganisationen?

Zunächst einmal ist zu sagen, dass es die eine Definition des Begriffes Unternehmenskultur bzw. Organisationskultur (hier synonym verwendet) nicht gibt. Dafür ist dieses abstrakte „Gebilde“ einfach zu wirkmächtig und zu vielschichtig, ähnlich wie etwa die Begriffe Liebe oder Energie. Will man es besonders griffig formulieren, könnte Unternehmenskultur vielleicht als die „Körpersprache einer Organisation“ bezeichnet werden. Sie wird wegen ihrer Wirkung zwar als irgendwie wichtig erkannt, aber gleichzeitig auch als etwas sehr Schillerndes und Schwammiges erlebt. Schillernd, weil es aus so vielen unterschiedlichen, aber in sich verketteten Facetten besteht. So steht etwa das Thema Führungskultur in ursächlichem Zusammenhang mit anderen abstrakten Themen wie Vertrauen, Kommunikations- und Konfliktlösungsverhalten. Wie bei einem Würfel werde ich jeweils etwas anderes im Blickfeld haben, wenn ich die Perspektive wechsle, obwohl es das gleiche Gebilde ist. Als schwammig wird es oft wahrgenommen, weil das wichtigste Resonanzorgan nicht der Kopf, sondern vor allem der Bauch ist. Unternehmenskultur ist etwas, das diffus immer zu spüren, aber konkret gar nicht so einfach zu benennen ist. Das macht diesen „weichen Faktor“ Kultur natürlich dann auch zu einem bequemen Sammelbegriff, weil die Verantwortung, zum Beispiel für Misserfolge, leichter sozialisiert werden kann. „Unsere Kultur ist halt eben so!“ So weich die Begrifflichkeit aber auch sein mag, sie hat dennoch eine enorme Wirkung auf die ganz harten Zahlen eines Unternehmens bzw. einer Organisation. So spricht zum Beispiel bereits ein sehr ausführlicher Forschungsbericht des Deutschen Ministeriums für Arbeit und Soziales aus 2004 vom Mitarbeiter/innenengagement als wichtigstem Faktor für überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg. Bei einer Korrelation von mehr als 85% zwischen eben diesem Engagement der Mitarbeitenden und der Kultur, die im Unternehmen vorherrscht.  Über diesen Zusammenhang gibt es eine ganz beachtliche Anzahl von empirischen Studien (vgl. z.B. Bauschke in Homma et.al (2014) oder die Studie des Beratungsunternehmens Deloitte (2016)).

   Wenn man sich mit den grundsätzlichen Funktionen der Unternehmenskultur in einer Organisation beschäftigt, lohnt es sich zunächst einmal mit der systematischen Brille eines Modells darauf zu schauen. Edgar Schein, ein emeritierter Professor am MIT, hat dazu schon vor mehr als 20 Jahren das Modell der drei Ebenen beschrieben. Es ist als „Sehhilfe“ immer noch gut geeignet und wird aus gutem Grund manchmal auch als „Seerosenmodel“ bezeichnet. Auf der obersten Ebene gibt es - wie die schwimmenden Seerosenblüten in einem Teich - gut wahrnehmbare Artefakte. Das sind künstlich geschaffene Objekte und Verhaltensweisen in der Organisation: Herrschen Großraumbüros oder Einzelzimmer vor? Ist Nadelstreif oder Jeans die als passend empfundene Bekleidung? Wird im Büro per „Sie“ oder per „Du“ verkehrt? Damit ist meist auch viel Symbolik verbunden, die jedoch nur im Kontext der darunterliegenden Schichten erklärbar wird. Tiefer im Wasser und nur mehr ansatzweise durchscheinend liegt die Ebene der propagierten Werte (espoused values) und Normen. Diese -meist ungeschriebenen Verhaltensrichtlinien regeln mit ihren Ge- & Verboten die Organisation -vergleichbar wie Verkehrsschilder den Verkehr. Sie werden von den Kulturträger/inne/n in der Organisation mal mehr, mal weniger geteilt. Sehr oft ist ihnen die Existenz dieser „Verkehrsschilder“ aber gar nicht wirklich bewusst. Man merkt erst, dass es da etwas gibt, wenn jemand dagegen verstößt. Den Satz „Das macht man bei uns aber nicht so“ hat wohl schon jeder von uns einmal zu Ohren bekommen. Diese Ebene lässt sich insgesamt immer noch ganz gut reflektieren.

Noch eine Ebene tiefer, also quasi die Wurzeln im Substrat des Seebodens, liegen die als selbstverständlich vorausgesetzten und unausgesprochenen Grundannahmen darüber, wie die Welt an sich eben ist (basic underlying assumptions). Diese tiefen Überzeugungen, die normalerweise gar nicht bewusst reflektiert werden (können), sind bildlich gesprochen wie ein Autopilot. Und ein Autopilot macht selbstständig alle notwendigen Korrekturen, um immer auf Kurs bleiben zu können. Dazu gehören etwa die tief sitzenden Überzeugung in Bezug auf Umwelt oder Servicegedanken, das prinzipiell in der Organisation vorherrschende Menschenbild, ob Mitarbeiter/innen primär ein Kostenfaktor oder die wichtigste Ressource in der Organisation sind usw. Verkürzt könnte man wohl auch sagen, dass sich der eingestellte Autopilot einer karitativen Organisation mit ziemlicher Sicherheit fundamental vom Autopiloten eines Hedgefonds unterscheidet.  

   Aus all dem kann die steuernde Funktion der Unternehmenskultur schon erahnt werden. Sie ist dabei vergleichbar mit der Grammatik einer Sprache: Wir halten uns daran, kennen aber meist kaum die Regeln - zumindest nicht auf einer bewussten Ebene. Diese Grammatik enthält die wichtigsten Normen, Werte, Regeln und Glaubenssätze, die das Verhalten der Mitglieder prägen und bestimmen. In der Organisationsentwicklung spricht man davon, dass Unternehmenskultur zu einer autopoietischen und unbewussten Entscheidungsprämisse wird. Einfacher gesagt heißt das, dass die Kultur quasi ein Leitsystem für viele weitere Entscheidungen in der Organisation darstellt. Das kommt dem Begriff des „Priming“ in der Psychologie, also der konditionierten Anbahnung eines Verhaltens durch einen gutbekannten Vorläuferreiz, ansatzweise nahe. Es ist deshalb wichtig, weil es vom Einzelnen in seinem kulturellen Biotop als ganz selbstverständliche Spielregel oder als eine Art höhere Wahrheit letztlich ungeprüft einfach übernommen und gelebt wird. Die Einzelperson lernt, wie er/sie sich verhalten muss, um nicht ständig überall anzuecken oder gar aus dem System hinausgeworfen zu werden. Allerdings sind diese Spielregeln niemals bewusst entscheiden worden, sondern sie sind im Laufe der Zeit quasi wie von selbst, also autopoietisch, entstanden. Das unterscheidet sie von anderen Trendkanälen für Entscheidungen wie Strukturen, Programmen oder Personen, über die irgendwann einmal in der Organisation bewusst entschieden wurde.

    Somit wird Unternehmenskultur auch zu einem Mittel der impliziten Verhaltenssteuerung und zu einem stets spürbaren Deutungsrahmen für richtig oder falsch. Unternehmenskultur kann damit auch als Form eines „sozialen Gedächtnisses“ angesehen werden. Die Speicherung erfolgt dabei in den Köpfen der Kulturträger/innen und in den Routinen innerhalb der Organisation, die sich als Prozess- und Kommunikationsmuster niederschlagen. Jede Kultur ist dabei per se einzigartig und es gibt keine Organisation, die nicht eine eigene Kultur entwickelt. Das merkt jeder von uns spätestens, wenn der Arbeitgeber gewechselt wird. Einzelne Aspekte, wie zum Beispiel ob gemeinsam Mittagessen gegangen wird, ob Bürotüren eher offen oder geschlossen sind, ob bzw. wie Geburtstage gefeiert werden, sind oft schon sehr unterschiedlich. Selbst einzelne Standorte desselben Unternehmens unterscheiden sich in ihrer Subkultur meistens spürbar. Kultur ist auch etwas, das sich nicht von oben verordnen lässt, sondern sie entsteht und ändert wie von selbst im Laufe der Zeit im jeweiligen Gefäß, das die Organisationsstruktur zur Verfügung stellt. 

   All das gilt natürlich auch für Expert/inn/enorganisationen. Zusätzlich gibt es hier noch ein paar strukturelle Besonderheiten. So finden wir hier ein fast paradox wirkendes Spannungsverhältnis zwischen möglichst großer persönlicher Autonomie des Einzelnen und einer rigiden Einbettung in ein sehr hierarchiebetontes System – denken wir etwa nur an den klar abgegrenzten Stufenbau in Universitäten oder die Weisungsmöglichkeiten in Ministerien. Das „Kerngeschäft“ von Expert/inn/enorganisationen wie Hochschulen, Ministerien, IT- Firmen oder auch Krankenhäusern liegt ja gerade darin, dass die dezentralen Leistungen von Einzelpersonen quasi das eigentliche Produkt darstellen und die personifizierte Expertise erfolgsentscheidend ist. Das macht Themen wie Führungskultur in solchen Organisationen natürlich besonders delikat. Expert/inn/en fühlen sich vor allem den fachlichen und ethischen Standards ihrer speziellen Community verpflichtet, aber haben gegenüber der eigenen Organisation, in der sie arbeiten, oft ein eher kritisch- distanziertes Verhältnis. Überspitzt formuliert führt das in solchen Strukturen dann auch dazu, dass die Person Karriere macht und Primar/Primaria wird, die sich besonders intensiv für die Krankheit aber viel weniger für den Patienten interessiert. In Expert/inn/enorganisationen besteht allgemein ein erhöhtes Risiko, dass Personen in Führungsfunktionen kommen, die dafür weder besonders motiviert noch qualifiziert sind. Aus diesen Gründen ist Kultur in Expert/inn/enorganisationen per se auch in besonderem Maße mit dem Thema einer ausgewogenen Balance zwischen Kontrolle und Freiraum und zwischen ordnender Struktur und kreativem Laissez-faire verbunden.

 

 

Immer wieder hört man in Organisationen den abstrakten Wunsch, die eigene Unternehmenskultur verändern zu wollen bzw. zu müssen. Inwiefern lohnt es sich, sich bewusst mit der eigenen Kultur zu beschäftigen und was braucht es, damit Kulturveränderung überhaupt möglich wird? Gibt es denn konkrete Maßnahmen – und wenn ja, welche, mit denen sich die Kultur einer Organisation bzw. Hochschule gezielt in die gewünschte Richtung entwickeln lässt?

Ob sich in einer Organisation allegorisch gesprochen Öl oder Sand im Getriebe befindet, merkt man sehr rasch. Kultur stellt die zentralen Spiel- und Kommunikationsregeln auf, die das faktische Leben innerhalb der Organisation prägen und sie regelt auf informelle Weise was als „gut“ belohnt wird und was als „schlecht“ sanktioniert wird. Wie bereits erwähnt, haben diese weichen Elemente nachweislich einen ganz engen Konnex zum Erfolg einer Organisation. Das kann dann zu ziemlich harten Folgewirkungen für ein Unternehmen führen, wenn sich seine relevanten Umwelten rasch und gravierend verändern. Denken wir allein daran, wie exponentiell der Veränderungsdruck auf Unternehmen durch Digitalisierung und Globalisierung gestiegen ist. Digitale Transformation und Agiles Arbeiten, die als mögliche Antworten auf diese neuen Herausforderungen angesehen werden, benötigen aber einen völlig anderen kulturellen Hintergrund.  

 

In jedem Fall lohnt es sich für eine Organisation, sich intensiv darüber Gedanken zu machen, welche Charakteristika ihre aktuelle Kultur aufweist – auf allen drei vorhin erwähnten Ebenen. Das Peter Drucker zugeschriebene Bonmot „culture eats strategy for breakfast“ fasst das Wesentliche in nur einem Satz zusammen. Jede strategische Veränderungsabsicht muss die Kultur der Organisation berücksichtigen. Deshalb müssen sich insbesondere die Kulturträger/innen an der Spitze der Organisation permanent fragen, ob die Unternehmenskultur für die zukünftigen Herausforderungen noch als passend angesehen werden kann. Voraussetzung dazu ist, dass dieses Thema zuerst einmal von der Bauch- auf die Kopfebene gebracht werden kann. Diese Reflexion ist vergleichbar mit dem Akt Körpersprache kognitiv verstehen zu lernen. Dafür gibt es gute beraterische Unterstützung von außen und sinnvolle Tools, wie Mitarbeiter/innenbefragungen, Culture-Audit Verfahren oder auch das Six-Pack-Plus-Modell (siehe dazu S. XY  in diesem Beitrag). Natürlich wird der Erkenntnisgewinn immer auch mit einer gewissen Restunschärfe verbunden sein, weil es im Bereich von Soft Facts die eine richtige Wahrheit nicht geben kann.

   Wenn es dann um einen absichtsvollen kulturellen Umbau geht, gilt es auf ein paar Besonderheiten zu achten. Ich komme hier wieder auf das Modell der Drei Ebenen und den vorhin erwähnten „Autopiloten“, also der am tiefsten liegenden Schicht, zurück: Die darüber liegenden Schichten, also die Ge- und Verbote und die Artefakte richten sich quasi wie magnetisiert danach aus. Das ist letztlich die Quelle der Werte für das Handeln der Kulturträger/innen in der Organisation. Wenn man bewusst davon abweichen will, kostet das immer viel Energie. Diese grundlegenden gemeinsamen Orientierungs- und Vorstellungsmuster wirken nämlich wie ein dickes Gummiband. Und das erklärt auch, warum Kulturveränderung keine Hau-Ruck- Aktion sein kann, sondern immer einen langwierigen Prozess darstellt. Es gilt weiters zu berücksichtigen, dass Kultur als emergent entstandenes System auch nie einfach von oben verordnet werden kann. Ein CEO, Rektor oder Minister kann die Kultur der eigenen Expert/inn/enorganisation im Laufe der Zeit wohl prägend beeinflussen, aber er oder sie kann sie nicht deterministisch bestimmen. Will man Kultur aktiv gestalten, muss man das mit dem Bewusstsein angehen, dass es so gut wie immer ein Delta zwischen Absicht und konkreter Auswirkung geben wird. Es ähnelt damit einem Mobile, das von einer Seite angestoßen wird: Das ganze System gerät in Bewegung, aber bis ein neuer Gleichgewichtszustand erreicht ist, lässt sich die konkrete Bewegung nicht genau antizipieren.

   Organisationskultur bringt man auch nicht durch Druck in eine exakte Richtung. Da lässt sie sich tendenziell noch eher über eine Sogwirkung bewerkstelligen. Druck führt meist dazu, dass Kultur ungewollte Auswege findet, wie auch Knetmasse zwischen den Fingern hervorquillt, wenn die Faust geballt wird. Organisationskultur lässt sich nicht komprimieren. Kulturveränderung kann man nur indirekt erreichen, indem gleichsam „über die Bande gespielt“ wird. Eine zielgerichtete Einflussnahme auf Unternehmenskultur ist nur über veränderte kulturbildende Rahmenbedingungen und Strukturen möglich, indem etwa „vorteilhafte Trendkanäle“ für mögliche Entwicklungstendenzen geschaffen werden. Ein Beispiel: In Zeiten stark ansteigender Komplexität macht es viel Sinn, möglichst eine Kultur des Vertrauens in der Organisation aufzubauen. Gelebtes Vertrauen in der Organisation hat nämlich eine enorm komplexitätsreduzierende Wirkung im Innenverhältnis und macht damit mehr Ressourcen nach außen frei. Welche Wirkung hat ein entsprechender Passus im Unternehmensleitbild oder eine diesbezügliche Urgenz des Vorstands, in der vielleicht auch noch Sanktionen in den Raum gestellt werden? Keine! Hingegen wird möglicherweise eine institutionalisierte 5-minütige, wechselseitige Abklärung der persönlichen Erwartungen an jede Sitzung gleich am Anfang helfen, dass sich Offenheit und Vertrauen insgesamt besser etablieren können. Vor allem, wenn so eine neu eingeführte Struktur top-down zur gelebten Praxis wird. Erwartungen sind nämlich wie einseitige Verträge, von deren Existenz das Gegenüber oftmals nicht einmal etwas weiß und somit eine permanente Quelle von Vertrauensverlust und potenziellen Konflikten. 

   Unternehmenskultur lässt sich tendenziell also eher über einen Pull- als einen Push-Faktor in eine gewünschte Richtung bringen. Deshalb ist das Bild Unternehmenskultur quasi als Garten zu begreifen eine nützliche Analogie, wenn es um Umgestaltung geht: Ein Garten entwickelt sich von allein und man kann Pflanzen nicht per se zum Wachsen bringen. Man kann aber ein geeignetes Umfeld schaffen, in dem sich bestimmte Pflanzen optimal entwickeln können und entsprechende Früchte reifen lassen. Andere Gewächse hingegen werden bewusst zurückgedrängt. Das „Role Model“ eines aufmerksamen Gärtners mag in diesem Zusammenhang ein gut geeignetes Leitmotiv für die verantwortlichen Führungskräfte darstellen.

 

Sie beschreiben in Ihrem zuletzt herausgebrachten Buch „Unternehmenskultur in der Praxis“ das Six-Pack-Plus-Modell. Was ist die Kernaussage des Modells und wie lässt sich das daraus abgeleitete Wissen in die Praxis überführen? 

Das Six-Pack-Plus-Modell ist kein Tool, mit dem sich Unternehmens- bzw. Organisationskultur messen lässt. Es geht dabei auch nicht um eine externe Expert/inn/enfachberatung. Jeder Experte/jede Expertin kann durch die eigene spezifische Brille auf die Kultur schauend ohnehin nur zu eingeschränkten Erkenntnissen kommen. Meine Brille bestimmt immer was ich konkret sehen kann! Zielsetzung des Six-Pack-Plus-Modells ist es vielmehr in einer Organisation unter den Kulturträger/inne/n selbst einen tiefgründigen Diskurs über den Ist- und Sollzustand der eigenen Unternehmenskultur anzustoßen und in Gang zu setzen. Dieser Diskurs muss natürlich entsprechend moderiert und strukturiert werden. Kurz gesagt geht es darum, unter den Kulturträger/inne/n selbst die eigene Kultur auf allen drei Ebenen „besprechbar“ zu machen - in einer konkreten und zielorientierten Weise. Die einzelnen Elemente sind so gestaltet, dass bei den Protagonisten im wörtlichen Sinn möglichst viel „Selbst-Bewusstsein“ über die eigene Kultur entstehen kann. Es geht so zu sagen um Wahrnehmen, Erkennen und Verstehen der Charakteristika, die sonst eher nur im Verborgenen wirken Die Struktur des Six-Pack-Plus-Modells ist so aufgesetzt, dass es nicht in eine „Befindlichkeits- und Beliebigkeitsdiskussion“ abdriftet, was bei psychosozialen Themenstellungen leicht der Fall sein kann. Das übergeordnete Ziel bleibt immer, dass es immer zu möglichst ganz konkreten Aktionspunkten führt. Mit den Kulturträger/inne/n sind dabei Personen aller Ebenen der Organisation gemeint, wobei natürlich den Führungskräften eine besonders tragende Rolle zukommt. Es geht beim Six-Pack-Plus-Modell darum, dass eine zielgerichtete Kulturgestaltung von innen heraus angestoßen wird. Das hat am meisten Aussicht auf Akzeptanz und damit faktischer Umsetzbarkeit in der Organisation. Der Name bezieht sich übrigens auf die sechs Dimensionen, die dabei in der strukturierten Diskussion beleuchtet werden – siehe dazu auch Abb. 2Nr? Verkürzt dargestellt übernimmt der oder die externe Beraterin dabei die Rolle eines zielorientierten Facilitators bzw. Moderators ein. Er oder sie schaltet mit einem spezifischen, aber auch flexiblen Katalog an Fragen sachkundig immer wieder Suchscheinwerfer auf relevante Kulturthemen an. So kann zum Beispiel über die Dimension Leistung und die Dimension Entwicklung, als zwei relevante Aspekte von Organisationskultur, reflektiert werden (siehe Beispielfragen im Kasten). Nicht alle Dimensionen haben dabei für jede Organisation die gleiche Bedeutungstiefe und Relevanz. Das wird bald offensichtlich und das ist im strukturiert geführten Diskurs dann auch entsprechend zu berücksichtigen. 

   In diesem Diskurs müssen Aussagen auch hinterfragt und konkretisiert werden können, weshalb solide Prozesserfahrung und die Fähigkeit gut mit auftretenden Konflikten umgehen zu können, durchaus relevant sind. Insbesondere wenn man sich in der tiefsten Ebene, den Grundannahmen und Werten, bewegt, wird der Diskursverlauf leicht auch mal kontroversiell und emotional. Das, was die Kulturträger/innen selbst dann jeweils in der ausgeleuchteten Zone sehen, wird entsprechend festgehalten. Die unterschiedlichen Sichtweisen und persönlichen Differenzierungen sind eine Art „geronnene Aufmerksamkeitsfokussierung“ auf relevante Kulturthemen der Organisation. Wichtig ist, dass nicht das Trennende in den Vordergrund rückt, sondern die Suche nach dem gemeinsamen Nenner. Das kann gleichzeitig schon als eine Art Rohmaterial angesehen werden, um sich lösungsfokussiert einem Sollzustand der eigenen Kultur anzunähern. Das Six-Pack-Plus-Modell verwendet viele Elemente des lösungsfokussierten Arbeitens, um die aufgewendete Energie nicht primär in eine Ursachenforschung fließen zu lassen, sondern in die Suche nach dem, was als „erwünschte Zukunft“ angesehen werden kann. Fehlersuche würde bei einem so komplexen Thema wie Unternehmenskultur nirgendwo hinführen. Der Fokus liegt in der Erarbeitung dessen, was die Kulturträger als guten Zielzustand einer Unternehmenskultur ansehen. Es geht letztlich darum, eine „Sogwirkung“ hin zu einem erstrebenswerten Zustand zu erzeugen. 

„If you change the way you look at things, the things you look at change!“ heißt es im Englischen. Ich finde diese Aussage für fast alle psychosozialen Kontexte sehr zutreffend. Sie passt auch für die aktive Gestaltung der Kultur einer Organisation gut. Das Six-Pack-Plus-Modell liefert dazu eine hilfreiche Methode, um im Kollektiv und nach vorne gerichtet die Perspektive wechseln zu können.

 

Wenn wir von Wandel der Organisationskultur sprechen – Wer sind Ihrer Meinung nach die Hauptakteur/inn/e/n und welche Rolle kommt dabei den Führungskräften zu?

Jede Einzelperson ist Kulturträger/in und Unternehmenskultur betrifft gleichzeitig jeden in der Organisation, auch wenn Kultur schon bald bewusst kaum mehr wahrgenommen wird. „Der Fisch im Wasser weiß gar nicht mehr, was nass eigentlich bedeutet“ sagt ein Sprichwort. Unternehmenskultur beschreibt den Lebensraum der gesamten Organisation, auch wenn es viele Subsysteme in Teams, Abteilungen oder Standorten geben kann. Von daher muss ein wirksamer Kulturwandel auch bei allen Kulturträgern, unabhängig von der Hierarchieebene, ankommen und rezipiert werden. 

Klarerweise haben die Führungskräfte eine tragende Rolle im Prozess des Wandels selbst. Hier hat die hierarchische Position durchaus einen bedeutenden Einfluss. Ein CEO, eine Rektorin, eine Ministerin können die Kultur in ihrer Organisation nicht vorgeben, aber sie können sie im Zeitablauf maßgeblich prägen. Unternehmenskultur ist ja immer auch Ausfluss eines „sozialen Gedächtnisses“ der Organisation. Es ist vor allem der Vorbildcharakter, der stark kulturprägend ist. Das betrifft ganz besonders welche und wie Entscheidungen zustande kommen, weil das de facto der wichtigste Ausdruck der hinterlegten Werte ist. Wenn der Vorstandvorsitzende auch mal in die Kantine geht, sich dort an einen Tisch voller Sachbearbeiter/innen setzt und ihnen zuhört, was bei Ihnen aktuell gut und was weniger gut läuft, so zeigt dies Wirkung. Wenn Führungskräfte ihre reservierten Parkplätze direkt beim Eingangsbereich räumen und diese zukünftig nur mehr den Kund/inn/en zur Verfügung stehen, dann zeigt das eine neue Servicekultur. Symbole, wie diese zeigen Wirkung. Leitbilder hingegen, die in Stein gemeißelt in der Eingangshalle hängen, aber in der Realität nicht gelebt werden, haben nur eine sarkastische Wirkung auf die Mitarbeiter/innen.

 

Was würden Sie speziell Expert/inn/enorganisationen wie beispielsweise Hochschulen mit auf den Weg geben, die sich Kulturthemen bewusst stellen wollen? 

Das Thema Führung scheint auch an Hochschulen ein durchaus ambivalentes und tendenziell eher unbeliebtes zu sein. Wie schon erwähnt, gilt das für viele Expert/inn/enorganisationen. Führung wird hier dann als erfolgreich erlebt, wenn sie sich als Steuerung der Selbststeuerung versteht und sich auch entsprechend selbst beschränkt. Versuche, top-down direkten Einfluss auf die inhaltliche Expert/inn/entätigkeit zu nehmen, stößt leicht auf massiven Widerstand. Deshalb nehmen sich Expert/inn/en, die gleichzeitig die Aufgabe haben, andere Expert/inn/en zu führen und deren Arbeit zu beeinflussen, in der Praxis in ihrer Führungsrolle mehr zurück als in anderen Organisationen. Das kann man als Ausfluss des Grundgedankens der Freiheit von Forschung und Lehre oder auch des Rotationsprinzips in den Leitungsgremien interpretieren. Andererseits haben sich die Rahmenumstände für Universitäten in den letzten fünfzig Jahren stark verändert. Hochschulen wären meines Erachtens gut beraten, wenn sie dem Thema Soft Skills ganz allgemein und dem karrierebegleitenden Erlernen von Führungsfähigkeiten im Besonderen mehr Raum geben würden. Es besteht nämlich sonst immer noch Gefahr, dass man rein durch wissenschaftliche Brillanz in eine Führungsrolle kommt und dann faktisch überfordert ist. Man sollte in einer solchen Rolle Management und Leadership schon richtig einordnen können. Diese beiden Seiten der Führungs-Medaille haben eine zentrale Bedeutung in jeder Unternehmenskultur.

Meine bisherigen Erfahrungen mit Hochschulen machen mich aber gerade zu diesem Thema für die Zukunft durchaus zuversichtlich. Ich denke, dass dieses Thema bereits erkannt und adressiert wird. Ich sehe zum Beispiel, dass die meisten Personalentwicklungs-abteilungen an Universitäten dem Thema Coaching für Führungskräfte sehr aufgeschlossen gegenüberstehen. Aus meiner Sicht ist das eines der präzisesten Werkzeuge, um Führungskräfte wirksam zu unterstützen.

 

Ich habe bei Hochschulen auch immer den Eindruck einer weit überdurchschnittlichen Reflexionsfähigkeit mitgenommen. Gerade diese Fähigkeit ist bei einer so komplexen und gleichzeitig weichen Thematik wie der bewussten Gestaltung von Kultur sehr hilfreich. Kulturveränderungsprojekte müssen nicht notwendigerweise dem sprichwörtlichen Versuch gleichen, einen Pudding an die Wand nageln zu wollen. Die einzelnen Schritte im Erkenntnisprozess, nämlich wahrnehmen, beschreiben, erklären und bewerten sind ja geradezu in der DNA von Hochschulen verankert. Allerdings ist jedes Kulturveränderungsprojekt einzigartig, da gibt es keine allgemeingültige Norm. Äußerst nützlich ist aber, wenn es eine koordinierende Stelle gibt, zum Beispiel die OE- oder PE-Abteilung, die die Fäden immer zusammenführt und auf „das große Ganze“ schaut. Es gilt einmal den Status quo und die Druckstellen im Schuh abzuklären und gleichzeitig ein Zielbild zu entwickeln, was anstelle dessen überhaupt besser sein könnte. Das lösungsfokussierte Leitmotiv dabei: Woran würden wir denn überhaupt konkret erkennen können, dass sich unsere Kultur in die gewünschte Richtung entwickelt hat? Ich denke, es versteht sich von selbst, dass jedes substanzielle Kulturveränderungsprojekt das Commitment der obersten Leitung braucht, also im Falle von Hochschulen des Rektorats. Ganz besonders gilt dies, wenn die neu etablierten Wesenszüge dann von oben nach unten tatsächlich mit Leben erfüllt werden sollen. 

 

 

 

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