To manage things and to lead people - Wenn der neue Chef kommt

Wenn die erste Begegnung zwischen neuer Führungskraft und den zukünftigen Mitarbeitern ansteht, gibt es auf beiden Seiten ein ganzes Bündel an Hoffnungen, Erwartungshaltungen und Ängsten.

Wenn eine neue Führungskraft kommt, werden Weichen neu gestellt und die Kultur der Abteilung bzw. der Firma erhält einen neuen, wichtigen Impuls. Rund 30 % aller Neubesetzungen scheitern jedoch im

ersten Jahr, nicht zuletzt deshalb, weil ein paar grundlegenden Regeln sozialer Gruppen viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Auch wenn »die Sache« im Vordergrund steht, erreicht werden kann sie nur über die Menschen. Die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Teammitgliedern entscheidet sich maßgeblich in den ersten Wochen.

 

Zu den klassischen Fehlern, vor allem jüngerer ManagerInnen, gehört ein zu autoritäres Verhalten. Auf diese Weise versuchen sie, jene Sicherheit zu suggerieren, die sie gerne besitzen würden. Genauso kontraproduktiv ist eine verführerische Kumpelhaftigkeit, die mittelfristig die Entscheidungsfähigkeit

der Führungskraft und die Loyalität der Mitarbeiter desavouiert.

 

Gerade die ersten 100 Tage erfordern besondere Sensibilität. Zuhören, Beobachten und Fragen stellen nun besondere Tugenden dar. Es lohnt sich, zuerst einmal die bestehende Kultur für sich zu analysieren. Auch die vorherrschenden impliziten Annahmen der Mitarbeiter über die eigene (Arbeits-)

Welt und zwischenmenschliche Beziehung (Stichwort Konkurrenz oder Kooperation) gilt es zu ergründen. Wer vom ersten Tag an nur trommelt, was alles falsch läuft und geändert gehört, hat mit ziemlicher Sicherheit Widerstand zu erwarten, offenen oder – noch gravierender– latenten.

 

Das heißt keineswegs, dass Veränderung tabu ist. Dafür ist möglicherweise der/die neue ChefIn ja gerade an diese Stelle gekommen. Veränderung sollte jedoch gut geplant und strukturiert erfolgen. »Feuerwehraktionen« braucht es nur bei akuten Bränden. Bewährt hat sich eine Veränderungsstrategie in Wellen: Nach einer Phase der Eingewöhnung von zwei bis vier Wochen kann die Führungskraft eine erste kleine Veränderungswelle starten. Danach vertieft sie das Wissen über die Organisation und verdichtet ihre Beziehung zu den Mitarbeitern. Nach vier bis sechs Monaten kann eine zweite Veränderungswelle starten, die tiefer greift und auch strukturelle Parameter umfasst. In einer dritten Welle werden dann notwendige Nachjustierungen durchgeführt. All das hat mehr von Kunst als von

Wissenschaft an sich. Für die Führungskraft ist das alles andere als trivial und meist sehr herausfordernd und mit starker eigener Unsicherheit verbunden. Hilfreich und bewährt ist in solchen

Situationen auch ein Sparring mit einer neutralen Person, die selbst ohne eigene Interessen in der Sache ist und die es versteht, die richtigen Fragen zu stellen. Idealerweise beginnt eine Führungskraft

schon vor Antritt ihrer Position ein professionelles Coaching und lässt sich durch die Klippen der ersten Monate begleiten. Nur mit einer intensiven Reflexion über die eigene Haltung und das eigene Handeln besteht die Chance, vom Manager auf einer Position zum anerkannten Leader von Mitarbeitern zu

werden.

  

Kommentar im Rahmen von CCC im Report(+)PLUS 09/2013

 

 

 

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